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2007/06/01  |
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View014：天津の人材採用動向 2007上半期 |
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2007年上半期の時点での人材採用動向を現場の目で整理します。 |
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●ワーカー採用の動向 |
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他の発展地域と比べて確保に切迫感はないようです。市内6区以外の場合、地元採用中心で通勤は各自とするか、市内から通勤バスを走らせるのが一般的です。一部の企業では外地採用（派遣）を積極的に行っています。 |
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地元採用で固める場合、入社した社員の紹介で採用を進めるのはお気をつけください。採用の手間は省けたものの、気づくと親類縁者で固まっていた…というケースを耳にします。 |
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処遇条件は、近隣地域や近い業種で相場感が形成されています。 |
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●スタッフ（非ワーカー）採用の動向 |
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感覚論ですが、上海や北京を「処遇条件を上げないと良い人材が採用できない、または他社に流れてしまう」とすると、天津は「処遇条件を上げても、良い人材と出会うのがなかなか難しい」ようです。 |
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日本語を採用条件に加えるかどうかで、採用の難易度や処遇条件が大きく変わります。 |
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職種別では、営業職（販売職以外）は他の職種より処遇条件が高めです。会計・財務は日本語と原価計算の経験がネックになりやすい条件です。人事・総務は人事と総務の領域が比較的はっきり分かれていますので、どちらの経験を中心に採用したいのか腹づもりをしておく必要があります。 |
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●管理者クラス採用の動向 |
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「人物・経験・言語能力すべてを備えた人物をすぐに採用したい」というお気持ちは察しますが、まず難しいのが実情です。 |
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管理者採用では二つの方針からどちらかを選択する必要があります。一つは「条件に優先順位をつけ、すべての要素を追求しない」。もう一つは「選定条件で妥協せず、長期的に候補者を探索する（常時求め続ける）」です。 |
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なお、「管理者は言語能力を優先して採ってはならない」は鉄則です。現法設立時は頼りになりますが、部下の管理やリーダーシップを期待する段階に入った瞬間、悲劇が訪れます…。このような人材を論功行賞的に管理職に任命するのは厳禁です。せめて無任所管理者に留めてください（もちろん、管理者としての力量も兼ね備えている場合は別です）。 |
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最近の傾向として、幹部社員候補に対しては処遇条件を柔軟に提示する企業が増えてきました。弊社での採用支援実績を見ると、製造業の部長職で総支給額3000元台から15000元弱まで募集条件の幅が広がっています。「人件費管理も大事だが、中核スタッフの確保は更に重要」という判断だと推察します。 |
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●採用実務にあたっての注意事項 |
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最後に。候補者が入社に同意すると一息つくところですが、実は落とし穴があります。提示給与の定義です。「総額」 「手取」「税後」「総支給額」などの言葉が飛び交いますが、会社の意図と本人の理解がずれるケースが増えています。 |
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一般に提示金額は二種類あり、弊社では「総支給額」「本人手取」と呼びます。総支給額は本人負担分の社会保険料・所得税控除前の「グロス」、本人手取は控除した後の可処分金額、「ネット」です。 |
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例えば「6000元」と提示した場合、総支給額であれば手取が4500元程度、手取であれば総支給額は7700元強です。さすがに「差不多」では済みません。 |
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金額提示の際は、「総支給額（個人負担分社会保険・所得税控除前）」「手取（社会保険・所得税控除後の可処分額）」など、煩雑でも細部まで明示し、誤解のないようにされることをお勧めします（弊社がお客様に何度も確認させていただくのは、このためです）。 （文責：小島庄司）
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2006/11/23 |
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View013： 電話応対・服装 ビジネスマナー（5） |
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全社員が身につけておきたい基礎素養として、「挨拶（感謝・謝罪・依頼）」「出退勤」「時間・約束」「電話応対」「服装」の5つを挙げました。今回は残りの電話応対と服装について考えます。 |
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■電話応対 |
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電話応対で気をつけたいのは、「立場で相手を極端に差別しない」、「感情が敏感に伝わることに注意する」、「伝言はメモで残す」の三点です。 |
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私が天津に来てから気になっているのは、「電話を受けた際、自分が強い立場だと、やや高圧的になる」傾向です。これが中国全体に言えることなのか地方特性なのかは分かりませんが、日本との違いは感じます。 |
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日常、確かに飛び込みセールスやマナーの良くない相手からも電話が掛かってきます。必要のない話は毅然と断ればよいのですが、「毅然と断る」ことと「冷たくあしらう」ことは別物です。話す内容ではなくて話し方・語調の問題です。 |
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相手にも感情があり面子があります。もしかしたら自社商品の愛用者かもしれませんし、今後、顧客企業に転職する可能性だってあります。クチコミの影響力を考えれば、悪い印象を与えるより、良い印象を残した方が何かと得です。 |
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また、電話が「感情が敏感に伝わるコミュニケーション手段」だということは、誤解されやすいポイントです。ついつい、相手には見えていないから大丈夫と思いがちですが、電話だと五感のうち聴覚でしか情報が入ってこないため、声色や語勢など、話の内容以外の情報に敏感になります。 |
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経験のある方もいらっしゃるでしょうが、相手がどんな態度で電話を受けているかまで伝わることもあります。クレーム電話では、言葉だけが丁寧でも相手はまず納得しません。言葉以外の部分から誠意のあるなしを感じているのです。社員に電話というコミュニケーション手段の特性を徹底しておきましょう。 |
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それから、「伝言をメモで残す」習慣です。私自身、伝言が正しく伝わらなかった経験を多数持っています。些細な内容であれば良いのですが、「お客さんが連絡を待っている」、「明日の集合場所と時間が変更になった」などの場合、深刻な問題となりかねません。 |
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ここで、「伝言は忘れず伝えるように」などと強調してもあまり効果がないことは、皆さん経験済みだと思います。受けたときは忘れるつもりなど毛頭ありません。でも自分宛の至急電話が飛び込んできたり、お昼休みをはさんだりすると、いつの間にか頭からすっかり抜けてしまいます。 |
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ではどうすれば良いのか。忘れるのは人間にとって自然な現象ですから、「忘れても大丈夫な仕組みを作る」、「忘れる前に伝える」しかありません。それが「伝言メモ・ルール」です。 |
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メモに残す内容について教育する手間は、「メモ・フォーマット」を作って配っておくことで省けます。最初から記入すべき項目を記載しておけば、メモする手間も軽減されるため、忘れる前に伝えやすくなります。 |
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これでも、伝言メモに書くのを怠るという危険性は依然として残ります。これは「受けたらすぐに書いて相手の卓上に残す」というルールを定め、習慣化するまで繰り返し注意を喚起するしかないようです。一苦労ですが、「伝言は忘れず伝えるように」とだけ伝えて社内で徹底させることに比べればはるかに現実的です。 |
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■服装 |
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仕事における服装は二つに分かれます。「安全や健康および商品の品質に関わる服装」と「企業が社員に求めるふさわしい服装」です。 |
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安全や健康に関わる服装とは、安全靴・安全帽・防塵マスク・絶縁ゴム手袋など、着用しないで作業を行うと身体に危険が及ぶようなものを指します。商品の品質に関わる服装とは、衛生帽・衛生マスク・白衣など、着用しないと商品に異物が混入したり、品質を損なう恐れのあるようなものを指します。 |
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これらは、着用が必須であることを規定し、定められた服装を定められた通りに着用していない場合の罰則規定を定めます。本人のためにも会社のためにも厳格に適用します。これは服装規定というよりも安全・衛生関係の規定になります。 |
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もう一つの、企業が社員に求めるふさわしい服装とは、男性のスーツ・ネクタイ着用、肩を露出させる服装の禁止、ジーンズ不可など、自社の価値観や文化を背景として社員に求める規範の一種と言えます。いわゆるドレスコード（服装規定）で規定されます。 |
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目的は、仕事に集中できる環境を整えるため、外部から見た自社の企業イメージを損なわないため（あるいは企業イメージを醸成するため）、社員に求める仕事態度を形として表すため…などですが、規定する内容や運用の厳格度は企業毎に異なります。 |
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ドレスコードは地域や宗教、民族などの背景を考慮して内容を変えている企業もありますし、全世界で統一している企業もあります。ですから、中国現地で規定を制定したり見直すことができる場合だけの話になりますが、規定の内容を決めるに際しては、社員の納得性を高めると同時に企業の価値観や文化を共有する機会にされることをお勧めします。 |
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価値観や文化を守るために会社として譲れない一線があるでしょうし、社員の主張に一理あって、中国現地独自の調整を加えることもあるでしょう。いずれにしても、納得できるまで戦わせる議論は、自社の価値観を理解するための切り口になり得ます。ドレスコードには、安全や品質に関わる服装と異なって絶対的な基準がないのですから、経営者の方は大きな目で見て制定作業を進めていただきたいと思います。 |
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以上、5回にわたってビジネスマナーについて見てきました。全体を通して大切なことは、「基本的マナーはなるべくではなく必須」、「まず仕組み化やルール化できないか考える」、「なぜ必要なのか手を抜かずに伝えていく」、「上司から始める（率先垂範）」、「決めたら徹底して運用する」この5点です。 |
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最後に一つ。ビジネスマナーだけを追求しても企業として発展できるとは限りませんが、エクセレントと称賛される企業は、こういう基本的素養を大切にし力を入れています。着手しやすいところからで構いません。明日から、これを読まれているあなたから、一歩を踏み出しませんか。 （文責：小島庄司）
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2006/08/29 |
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View012： 出退勤・時間と約束 ビジネスマナー（4） |
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全社員が身につけておきたい基礎素養として、「挨拶（感謝・謝罪・依頼）」「出退勤」「時間・約束」「電話応対」「服装」の5つを挙げました。今回は出退勤と時間・約束です。 |
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■出退勤 |
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出退勤で重要なことは、「定時出勤」と「事前相談」です。 |
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みなさんの会社では、社内規則で出退勤時間を定めているはずです。では「ちゃんと定時に出勤した」とはどんな状態のことか、社内でイメージが共有できているでしょうか。 |
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「出勤」に対する理解は、人によって異なる可能性があります。定時までに会社に到着すればよいのか、自分の職場に来ていればよいのか、仕事ができる準備まで整えてはじめて出勤なのか…。 |
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経営者であれば期待レベルはもちろん、仕事ができる準備まで整えていることでしょう。では、自社の社員に尋ねて、同じ答えが返ってくるでしょうか。「対！」であれば、この項目はお読みいただく必要がないレベルに到達されています。 |
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「そこまで期待できないよ。そもそも、定時にちゃんと会社に来ることだって怪しいし、注意したって聞かないんだから。」と嘆き節が聞こえてきそうですが、嘆いたり諦める前にやるべきことがあります。それは、経営者が社員に求めるレベルを「仕組み化・ルール化しているか」ということです。 |
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タイムカードで勤怠管理している会社であれば、仕組み化の簡単な方法は「タイムレコーダーの置き場所を変える」ことです。これまで全社で同じ場所にしていたのであれば、職場毎に分ける、上司の席のそばに置く、といった変更を行うだけです。 |
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ルール化とは、就業規則に「出勤」の定義を明記する、無遅刻皆勤時の特別手当や遅刻時のペナルティで信賞必罰を明確にする、といったことです。定めるだけでなく実施することが大切です。 |
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「事前相談」については、遅刻しそうな時、早退したい時、体調不良で欠勤する時、有給休暇を取る時など、上司への事前相談・報告を原則とし、事前相談がない場合は、上司がやむを得ない事情があったと判断しない限り、無断欠勤（遅刻・早退の場合は部分欠勤）と見なすことをルール化します。 |
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これでモグラ叩きのような指導は必要なくなります。管理者に必要なのはルールの周知徹底と執行だけになります。 |
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■時間・約束 |
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時間も約束も厳守が前提ですが、想定外の事情で守ることが困難な場合は、事前相談・事前報告をルール化します。出退勤の項と同じです。 |
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ただ、出退勤はチームの士気にも関わるため厳格に徹底するべきですが、日常の細かな時間や約束まで同じ方法で徹底するのは現実的ではありません。そこで、ちょっとしたゲーム感覚で意識喚起を工夫している会社もあります。 |
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弊社が企業内研修をシリーズで提供している米国系企業では、研修開始時刻に遅刻した場合、その程度に応じてその場で罰金を払います。HR部門が作成する研修レポートにも、誰が、いつ、いくらの罰金を出したのか明記されていてユニークなルールだと思います（しかも、ごく少額ではありません）。 |
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また、会議中の居眠り、あくび、ペン回しでペンを落としたなど、他のメンバーのやる気や集中力を削ぐような言動を取った場合、その回数を数えて一覧表にしている会社もあります。これを半年で締めて各自の回数に応じて資金を拠出してもらい、そのお金で食事会を開催しています。 |
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こういうやり方を取る場合、かしこまった雰囲気でやるよりも、職位や故意か過失かに関係なく、周囲が笑いながら指摘して、有無を言わさずカウントしてしまうのが良いようです。 |
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ゲーム感覚でお互いをチェックしていると、こういう言動に対する感度が高まります。気づいていながら敢えてやるという人は極めて少数でしょうから、気づけば自分でコントロールします。結果的に良くない習慣が一掃されていくようです。
（文責：小島庄司）
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2006/07/03 |
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View011： 挨拶・感謝・謝罪・依頼 ビジネスマナー（3） |
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今回は「挨拶・感謝・謝罪・依頼」について見てみましょう。これらはすべて自分の気持ちや思いを言葉と態度で相手に伝えるものです。 |
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■挨拶 |
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まず挨拶は、「私はあなたの存在を尊重し、心を開いていますよ」という意思表示です。挨拶の言葉や表現方法は、個々人の背景にある文化や習慣によって異なるでしょうが、「笑顔で」、「自分から」挨拶することは普遍的なポイントです。 |
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少なくとも「出社したとき」、「その日初めて相手に会ったとき」、「外出するとき、外出から戻ったとき」、「退社するとき（相手が社外の人であれば、その場を辞去する際）」には必ず挨拶する習慣を浸透させたいものです。 |
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電話を掛ける際や、他の作業をしている人に声を掛ける際は、「いまよろしいでしょうか」と最初に相手の都合を確認します。また、相手から呼びかけられた際に「はい」と言葉にして返事をすることも、大切な挨拶の一つです。 |
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私の経験では、出社したときの挨拶と、相手からの呼びかけに対する返事、この二つは苦手な人が多いようです。これは中国・日本に共通です。 |
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自分から朝の挨拶ができない。先に出社していた同僚から声を掛けられても、気分の低調さをそのまま出してしまう。上司・先輩の呼びかけに「あ？」と答えてしまう。仕事で注意を受けているのに、他のことをしながら生返事を返している…。 |
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なかでも、朝の挨拶は特に重要です。できていないとチーム全体の士気に関わります。元気のない受け身の挨拶は、「私は自分の感情がコントロールできていません。仕事時間と個人時間の切り換えができていません。皆さんが私の態度を見てどう感じるかまで配慮できていません」と表明しているようなものです。はっきり言えば、仕事に取り組む準備が全くできていないということです。ですから、マナー向上の第一歩は、朝の元気な挨拶の徹底だと私は思っています。 |
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そして経営者・管理者の方にひと言。挨拶の基本は「自分から」です。「俺は上司なんだから部下の方から挨拶するべきだ」とか、「自分から挨拶したら部下に軽く見られるじゃないか」などという発想は捨てましょう。 |
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そんなオーラが朝から職場に漂ったり、自分の中に負の感情として溜まったりするのは、それこそチームの士気に関わります。部下の挨拶よりもよほど影響力が大きいんですよ！！ |
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■感謝と謝罪 |
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感謝は、「ありがとうございます」、「感謝しています」、「嬉しいです」と、相手に対する自分の喜びやお礼の気持ちを素直に表すことです。謝罪とは、「申し訳ありません」、「すみません」と、自分の過ちや非を認めて、お詫びの気持ちを言葉と態度で率直に表すことです。 |
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感謝と謝罪は、表現できる人とできない人が明確に分かれるようです。言葉を換えると「感謝・謝罪上手」、「感謝・謝罪下手」の二種類の人がいて、感謝・謝罪上手はなかなか少ないようです。 |
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感謝するべき状況なのに、「すみません」、「申し訳ないです」と謝罪の言葉を使ってしまう。上司から注意やアドバイスを受けたとき、すぐに「でも、○○○○」とか、「それは違います」と反論してしまう。あるいは言葉に出さないものの、納得できない態度、不満な表情を出してしまう…。 |
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この背景には、「面と向かって感謝を表すなんて気恥ずかしい、自分らしくない」とか、「謝罪したら自分が不利な立場になるのではないか、自分が負けたようで嫌だ」という思いがあります（私も本当に下手だったのでよく理解できます）。これは全部、自分を中心とした感情なんですね。 |
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感謝と謝罪で大切なことは、「自分よりも相手を優先すること」です。感謝上手・謝罪上手とは、テクニックの話ではありません。相手が自分にしてくれたこと、自分が相手にしてしまったことを逃げずに直視し、相手に対する真摯な気持ちを素直に伝えることです。 |
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とは言っても、実際にはどう変えていけば良いのか難しいものです。私が心がけているコツを二つご紹介します。 |
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一つ目は、感謝や謝罪の意を、その場ですぐに伝えてしまうことです。どうやって言おうか考える前に、まず言葉にしてしまいます。謝罪であれば、相手の指摘内容を全面的に認めるのではないにしても、「相手をそういう思いにしてしまったこと」に対して、申し訳ない気持ちをまず伝えます。 |
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二つ目は、謝罪の際もなるべく感謝の言葉を用いることです。 注意を受けたときは、 「教えていただいてありがとうございます」。問題を発生させたときは、「申し訳ありませんでした。問題解決を助けていただいて感謝しています」。謝罪だけの場合よりも、より一歩踏み込んで、相手への思いを伝えられると感じるためです。 |
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謝罪や感謝については、中国と日本で少し差があるようです。日中の文化に造詣の深い相原茂先生は、「日本人は感謝に敏感で、中国は謝罪に敏感だ」と言われています。しかし、ビジネスの現場で、上記のようなポイントを押さえることは、国柄に関係なく重要なことだと思います。 |
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■依頼 |
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依頼は、相手に何かを頼むことです。自分のために労を執ってくれるわけですから、「ありがとうございます。よろしくお願いします」、「お手数をお掛けします」と相手への謝意や軽いお詫びを添えます。実行してくれたら感謝や手間を取らせたお詫びを伝えます。 |
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ただ、この場合も「「忙しいのにごめんね…」と詫びるより、「忙しいのにありがとう！」と感謝した方が相手に気持ちが伝わりやすいと思います。 |
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依頼時の謝意は、自分の立場が相手よりも強い場合にも省略するべきではありません。部下や調達先にも伝えましょう。ただ、指示や命令は依頼とは異なります。依頼は、「業務上の指示・命令以外で何かを頼むこと」と区別してみてください。指示や命令の場合、謝意を伝えるべきかどうかは状況の緊迫度や重要度によって変わります。 |
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以上、「挨拶・感謝・謝罪・依頼」について見てきました。具体的な言葉や態度は、相手との親密さや相手側の習慣によって変えることになりますが、根底にある考え方、基本の部分は変わりません。 |
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挨拶・感謝・謝罪・依頼を社内で徹底する場合、就業規則や社内マナーブックで具体的な言動基準を定め、機会を作ってなぜ必要なのかを繰り返し説明することも必要ですが、朝の挨拶に関しては理屈抜きの習慣化徹底でも構わないと思います。
（文責：小島庄司）
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2006/06/05 |
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View010： 守りのビジネスマナー ビジネスマナー（2） |
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今回は「最低限必要なマナーとは何だろう」について考えてみましょう。 |
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ビジネスマナーの本質を一言で表すと何でしょうか。「挨拶がきちんとできる」「笑顔の受け答え」「仕事にふさわしい服装」「丁寧な言葉遣い」…どれも大事なことですが、よく考えてみると、これらはマナーを体現するための「方法」です。方法の根底にあるものは何でしょう。 |
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私は「仕事で関わる相手への気配り、尊重」だと思います。挨拶や笑顔は相手への気配り、尊重を表すための方法として大切なんですね。 |
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ただ、マナーの重点は自分ではなく相手がどう感じるかです。相手との関係でビジネスマナーの本質を表現すると「仕事で関わる相手に不快感を与えないこと」になります。これが出来たら、次は「相手に良い印象を与える、好感を持ってもらうこと」です。両立できれば一番ですが、まずは「不快感を与えないこと」が先だと思います。 |
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なぜ不快感を与えないことが先なのか。相手の長所を理解するためには時間が必要ですが、短所はすぐ目についてしまうからです。加えて、最初の印象はなかなか後で修正してもらえません。二つ例を見てみましょう。 |
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機械製造業の営業担当者がお客様を訪問しました。センスのいいスーツに身を包み、時計や靴も一目で上質と分かります。しかし、挨拶してみると、名刺は忘れてきた、営業資料は古くなって折れている、質問すると「そんなことは常識ですよ」「大丈夫、問題ありません」ばかりで、中身のある回答がない…。 |
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また、高級宝飾品の営業担当者。笑顔で挨拶し、丁寧な話し方で「お客様の魅力を引き立てるのが宝飾品の役目です」とアピールしていますが、彼自身の髪はボサボサ。洗濯していないため服は汗臭い。爪には垢が溜まっている…。 |
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お客様にはどんな印象が残るでしょうか。どうしてもマイナス面に目が向いてしまいそうですね。やはり不快感を与えない「守りのマナー」が先決だと思います。マナーとは本来、保守的なものだと言われる所以です。好印象を与える、良い意味で目立つといった「攻めのマナー」は、守りのマナーをきちんと固めてからにするべきでしょう。 |
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守りのマナーで全社員が身につけておきたいのは、「挨拶・感謝・謝罪・依頼」「出退勤」「時間・約束」「電話応対」「服装」の5つです。これに「報連相」「5S」を加えると、弊社が定義する「全社員に必要な基礎素養」になります。 （文責：小島庄司） |
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2006/04/06 |
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View009： 無いよりあった方がいい！？ ビジネスマナー（1） |
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人材育成や人材獲得を支援する仕事柄、いろいろな相談を受けますが、その一つに「社員のビジネスマナーをどう向上させるか」があります。今回はこれについて考えてみたいと思います。マナー全般の話ではなく、ビジネスマナー（会社・仕事上のマナー）を前提にします。 |
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マナーについて関心や問題意識のある経営者や人事責任者の話は、だいたい共通します。特に外資系企業の場合、「当社の社員のマナーレベルは充分ではないと思うが、国民性や習慣もあり、仕方がないと半ば諦めている。教育機会を設ければよいのだろうが、なかなか出来ていない」。 |
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この状況を諦めるか、何らかの改善策を講じるべきかは、前提によって変わると思います。前提というのは「マナーは無いより有る方が良い（しかし、無ければ仕方がない）」と「マナーは必須である」の二つです。 |
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実はこの問題を取り上げるにあたり、弊社内で、ある討論をしてみました。仮定の立場を「マナーは必須派」と「マナーは無いより有る方が良い派」の二つに分け、お互いの主張をぶつけてみることにしました。一番口の悪い？総経理（日本人）は「無いより有る方が良い派」として参加しましたが、予想に反して、「マナーは必須」側の若手に完全に論破されてしまいました。 |
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参加メンバーにはこの問題について事前認識があった訳ではなく、どうしたら相手を論破できるかだけを考えてみたのです。互いの主な主張は以下のようなものでした。 |
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●マナーは無いより有る方が良い派
「営業担当者や接客係には確かに必要だろう。しかし社内での業務が中心の社員には絶対に必要とは言えない。社内では、マナーに少し問題があっても、仕事に優秀な方が重要ではないか。」 |
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「そもそも、社内で多少マナーに問題があっても会社の利益には影響しないのではないか。利益に影響の薄いことよりも、利益に直結することを優先するべきだ。」 |
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「忙しい仕事の時間を割いて教育の機会を設けるなら、もっと優先するべき内容があるはずだ。出来ればマナー向上にも取り組んだ方が良いのだろうが、正直なところマナーまで教育している時間はない。」 |
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●マナーは必須派
「SOHOのように自分一人だけで完結する仕事をしている場合は別にして、社内で他の人と連携せずに仕事が完結するような社員はいるのか。自分が何かを提供している相手は社内顧客と見るべきではないのか。」 |
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「例えば、ある営業部門が顧客から重大なクレームを受け、生産部門や技術部門を巻き込んで直ちに大幅な改善を図る必要がある場合。営業部門と技術部門の管理者が、マナーの問題で日頃からお互いをひどく嫌っていたらどうなるのか。総力を結集して最優先で対応すれば一週間で解決する問題が、一か月かかる場合もあるのではないか。対応の遅れが原因で顧客が取引停止を通告した場合、利益上の影響はないと言えるのか。」 |
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「部門に関係なく、マナーは会社の利益に大きな影響があると認識するべきだ。非常に優れている必要はないかもしれないが、最低限のレベルを設定し、その水準まで全社員のレベルを引き上げることは優先度の高い教育項目だ。」 |
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…皆さんはどう思われますか。私たちは討論を経て、「マナーは必須だ」という結論に至りました。次回は「では最低限必要なマナーって何だろう」について考えてみたいと思います。 （文責：小島庄司） |
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2006/02/28 |
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View008： 中国で「報連相」は根付くか…(4） |
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前回は、報連相を社内に浸透させる上での5つのハードルを挙げ、1〜3の解決策を考えました。 |
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1．会社として報連相を重視すると表明しているものの、トップの本気度が社内に伝わらない。
2．自社が求める具体的な姿勢や言動（評価基準）を明確にしていない。
3．評価基準に基づく評価をきちんと実施していない。
4．優秀者と問題児に差をつけていない（やってもやらなくても結果は一緒）。
5．経営者・リーダーが継続的に取り組まない（安心して関心を払わなくなってしまう）。 |
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今回は報連相シリーズの最後として、4・5を考えます。 |
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4．「優秀者と問題児に差をつけていない」の解決ポイントは二つあります。一つ目が、平等ではなく公平に扱うことです。二つ目が、差をつけているかどうかよりも、社員たちに差が伝わっているかどうかです。 |
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制度ではメリハリをつけることになっていても、実態として運用できていない。評価は実施しているが情実（甘辛調整）が入り、あいまいな結果になっている…。社員は会社の制度や上司の言葉よりも、こういう「現実」を信用します。 |
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平等に扱うことは、結果として不公平に扱うことと同じです。結果、優秀な社員まで馬鹿らしくなり、自社への信頼感が薄らいでいくか、問題児の仲間入りをしてしまいます。つけるべき差は、きっちりつける必要があります。 |
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また、つけた差が、きちんと社員に伝わるようにすることも大切です。表彰の場合は、総経理や高級幹部が皆の前で表彰する、その際の賞金・賞品などを、他の社員が羨むものにする。賞与に反映させる場合は、報連相要素分が標準と比べて高いのか低いのか、フィードバック面談で明確に伝える。こうして、伝えるべきことが伝わるよう工夫するということです。 |
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5．「経営者・リーダーが継続的に取り組まない」は、1〜4のハードルを越えた後のワナです。ゴルフや野球で言われる、いわゆる目線を切ってしまう状態です。 |
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報連相が社内で実施されるようになったのを実感し、経営者が安心して関心を払わなくなると、それまで描いた報連相レベルの上昇カーブが頭打ちとなり、やがて下降カーブを描きます。経営者がそれに気づいて再度引き締めを図るころには、前回と同じような時間と労力が必要になっています。 |
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報連相に限らず、新たな取り組みが社内に定着するまでには、「知った、分かった」の“知道”段階、「意識すればやれる、言われればやれる」の“能做”段階、「言われなくてもやれる、自発的に改善サイクルが回っている」“習慣”段階があります。 |
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安心するとしたら“習慣”段階まで到達してからですが、リーダーシップの基本姿勢「率先垂範」を考えれば、どうやら安心している暇はなさそうです。 |
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これまで4回に渡り、「製造業の現場では日本式の報連相」、「上司による部下の育成」、「報連相を仕組みで浸透させる」について考えました。中国でも「報聯相」あるいは「HORENSO」が根付くことを期待し、私たち自身もお手伝いしていきたいと思います。 （文責：小島庄司） |
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2006/01/25 |
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View007： 中国で「報連相」は根付くか…(3） |
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日本式の報連相をどう浸透させるかについて、前回は上司による部下の育成方法でした。今回は、会社全体として「仕組みで浸透させる方法」を整理します。 |
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浸透とは、「知っているけれど実行できない」「言われればその場ではやる」レベルを越えて、会社全体に「文化・習慣として根付いている」状態を意味します。私たちが企業様の社内研修をお手伝いする場合、最終的にはこのレベルを目指して育成全体像のお話を伺います。 |
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まず衝突しがちなハードルを挙げます。これらを乗り越えることが「浸透」レベルへの道です。
1．会社として報連相を重視すると表明しているものの、トップの本気度が社内に伝わらない。
2．自社が求める具体的な姿勢や言動（評価基準）を明確にしていない。
3．評価基準に基づく評価をきちんと実施していない。
4．優秀者と問題児に差をつけていない（やってもやらなくても結果は一緒）。
5．経営者・リーダーが継続的に取り組まない（安心して関心を払わなくなってしまう）。 |
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1．「本気度が社内に伝わらない」を越えるためには、言葉だけではなく行動で会社の姿勢を表す必要があります。このため、会社の制度に「報連相」要素を組み込むことをお薦めします。これには二つの方法が考えられます。 |
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一つ目が賞与や手当の評価要素に報連相の項目を入れ、優秀者を加点する方法です。二つ目が昇進・昇格制度の評価要素に報連相の項目を入れ、基準を満たした者しか昇進できないようにする方法です。どちらの方法も、評価要素全体に占める報連相のウェートで、会社としての重視度が伝わります。 |
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2．「自社の評価基準が不明確」を越えるためには、自社において報告・連絡・相談・確認は、どのようなタイミングと場所で・誰に・どのような内容を・どのような方法で・どの程度行うべきものなのか明示します。自社の現場で起きがちな具体例で「どんな言動を評価するのか、どんな言動は改善が必要なのか」を説明すると、従業員がすっきり理解し納得できます。 |
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その上で、なぜ評価するのか、改善が必要なのかを解説します。報連相は、上司が部下の動向を監視するためのものではなく、自分の仕事・チームの仕事・全社の業務をスムーズに行うためのものであり、結果として会社やチームや自分自身の利益（損失）に直結していることを理解させるためです。ここでも具体的なケースを挙げて説明することが効果的です。 |
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3．「評価を実施していない」には二つの要素があり、一つが評価そのものを実施していない、もう一つが評価機会を活かした教育を実施していないという課題です。評価の実施は、上記1．の人事制度に報連相を組み込むことで可能です（教育等で評価者レベルを高めることは必要です）。 |
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難しいのは評価機会を活かした教育・指導の実施です。上司（評価者）自身の報連相に対する深い理解、自らの実行姿勢も要求されるためです（前回View006をご参照ください）。このため、全社で報連相のレベルアップを図る場合、まず幹部層、次に中堅層、最後に一般層というように、段階を踏んで教育を実施した方が良いかもしれません。 |
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報連相は主に一般層に必要なものだから彼らにだけ教育を受けさせる。管理者は報告を受ける立場だから、いまさら報連相について学ばせることはしない・・・という一般的な考え方とは逆の順序になる点をご注意ください。 |
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4・5については次回続けます。 （文責：小島庄司） |
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2005/12/23 |
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View006： 中国で「報連相」は根付くか…(2） |
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前回、製造業の現場においては、日本式の報連相が適していると書きました。そこで日本式の報連相をどう浸透させるかに焦点を当てて話を進めます。 |
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管理者が「従業員の意識が低い」と指摘しても、「感覚が違いすぎる」と嘆いても、あまり効果はありません。お互いの間に溝ができるだけです。 |
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ではどうするのか。日本には「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ」という有名な言葉がありますが、これが基本です。リーダーの部下育成姿勢として世界共通の見識だと思います。 |
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まず「やってみせ」には二つのポイントがあります。
一つ目は「上司自身が報連相を重視している姿勢をみせる」ことです。部下は上司の言葉より行動を見ています。部下には要求するが、自分は必要な情報を部下に伝えない、自分の上司とは報連相を適切に行えていないとなると、部下の報連相レベルを上げることは絶望的です。 |
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二つ目は「やり方の見本を示す」ことです。これは「言って聞かせて」「させてみせる」際に行うのが効果的でしょう。口で細かく説明するよりも、実際に上司がその場で見本を見せる方が伝わります。 |
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次の「言って聞かせて」にもポイントが二つあります。
一つ目は「なぜ報連相をしなければならないのか重要性を示す」ことです。理屈抜きにやれ！と命令されると反発したくなりますが、自分にも会社にも仲間にとっても重要なんだと理解できれば、耳を傾けるものです。 |
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二つ目は「報告・連絡・相談・確認の際、押さえなければならない要点と理由を示す」ことです。具体的にはどういうことを行うのが報連相なのか、どうしてそこまで行うのかを省略せずに説明することが大切です。 |
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言って聞かせた後は「させてみせ」ます。ここでのポイントは「まずはアドバイスなしで、自分の理解したようにやらせてみる」ことです。
頭で理解できたつもりでも、長年積み重ねた習慣や意識は簡単には変わりません。実行してみて初めて、思ったよりも難しいことに気づくでしょうし、報連相の効果も実感できることでしょう。この段階を経て「やってみせ」「言って聞かせる」ことが、相手の中に入っていきます。 |
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最後は「ほめてやる」です。上司としての自分の要求水準が70だとすると、5や10の実行レベルでは、ついつい「全然ダメ」「もっとこういうことまで報告しなきゃ」と言いたくなるところですが、ぐっと我慢できるかどうかで部下の伸びが決まります。0が5になった、5が10になったことをほめるのです。 |
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ここまで来たら最初の「やってみせ」に戻ります。ほめられて少しだけ意欲的になった部下たちは、5や10成長した目で上司を見ます。そこで以前には気づかなかったことを学び、言って聞かせる言葉がだんだんと素直に聞けるようになっていきます。 |
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賢明な皆さまはお気づきだと思いますが、このサイクルを回していくと、上司自身の報連相についての理解、実行レベルが問われます。まさに第2回（View002：マネジメントとリーダーシップ）で書いたように、リーダーシップとは、リーダー自身の姿勢が問われるものなのです。 （文責：小島庄司） |
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2005/11/23 |
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View005： 中国で「報連相」は根付くか…(1） |
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日系企業の管理者が中国で抱えている悩みの一つに「報連相」があります。 |
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中国語版をお読みの方に補足説明しますと、報連相とは「報告・連絡・相談・（確認）」の略で、日本企業では5Sと並んで重視されている基礎技能です。最初の漢字を取ると「HOU・REN・SOU」となり、日本語の「ホウレン草」と音が同じで覚えやすいため、このように呼ばれています。 |
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日本では社会人が「HOU・REN・SOU」と言えば、十中八九「ホウレン草」よりも「報連相」を思い浮かべるほど浸透していますが、5Sと違ってまだ国外ではほとんど知られていないようです。 |
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報告・連絡・相談・確認をどこまで行うかは、社会に出るまでの習慣や文化的背景の影響をかなり濃く受けますし、管理スタイルや権限委譲など組織文化・制度にも依存しますが、はっきり言えることは、「中国人と日本人では、報連相の感覚や習慣がかなり異なる」ということです。違いをひと言で言えば、日本人の方がかなり細かいレベルまで、高頻度の報告を求める傾向にあります。 |
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例えば、あるプロジェクトを課長Aさんに任せたとします。日本人上司の場合、Aさんが定期的に報告してこないと「彼はちゃんと実行しているのか。問題はないのか。なぜ報告してこないのか」と不安や不満を抱くことが多いです。 |
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ところが中国人上司の場合、逆にAさんが途中で頻繁に報告や相談を持ってくると「これはAに任せた仕事だ。なぜ俺に持ってくるのか。課長としての給料を払って任せている意味がないではないか」と受け止めることが少なくありません。 |
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同じ報連相を行っても、上司によっては反対の評価となってしまうわけです。
ですから中国で日本型の報連相を導入し徹底する場合、あるいはその逆の場合、極端な話、正反対の行動様式を身につけるぐらい大変なことだという点を、まず織り込んでおく必要があります
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なお、中国型と日本型、どちらが良いのか一概には決められませんが、製造業の現場のように、各自の工夫や独自性よりも標準化や全体の流れに合わせることが重要な組織では、日本型が効果的だと判断します。 （文責：小島庄司） |
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2005/10/20 |
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View004： Plan→Do→Seeではなく、C→P→D→S |
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マネジメントの基本として、使われることの多いPlan→Do→Seeは、中国の仕事人にも浸透しています。
日本と同様、Plan→Do→Check→Actionと、Seeを2つに分けたPDCAの方がよく用いられるかもしれません。 |
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とくに外資系での仕事経験がある人や、比較的若い学卒者などは、PDCAやPDSと言うだけで計画・実行・結果確認（あるいは結果評価・対策実施）のサイクルのことだと、ピンとくるようです。 |
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私たちは、基層・中堅管理職を対象とした企業様向けトレーニングをお手伝いしていますが、年次や月次計画など、計画策定・遂行に責任を持つ中堅管理職に昇進したばかりの人、あるいはこれから目指す人を対象としたトレーニングを実施する場合、このマネジメント・サイクルの解説も行います。 |
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ここで一つ、ポイントとしていることがあります。それは「PDS（PDCA）」という基本のサイクルを解説し、理解が得られたあとに「さらに踏み込んでCPDSでなければならない」と伝える点です。 |
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CPDSはCheck→Plan→Do→Seeで、PDSの前にCheckが加わっています。このCheckは結果評価のことではなく、「計画の大前提として深慮すべき、企業使命や共有価値観やビジョンを確認すること」を意味します。 |
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第2回でも書きましたが、管理職にはマネジメント力とともにリーダーシップも必要です。ただ、経験の浅い管理者は、ともすると管理ばかりに目が向いてしまう傾向があるため、PDCAサイクルを解説する際にも、あえてCPDSとして、リーダーシップに目が向くよう意図しているのです。 （文責：小島庄司） |
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2005/09/28 |
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View003： 中国の若者たちの仕事観は特殊か |
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私たちのホームページでは、トップページに「ひと力の向上」支援を掲げています。「ひと力」とは、企業における他の資産・資源と区別するために私たちが創った造語です。 |
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経営側からの「人的資源という視点」だけではなく、企業で働く「個人の視点」、「経営者が自分自身に向ける視点」まで含ませて「ひと力」と表現しました。これには創業からの思いを込めています。 |
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天津で事業を興すことが決まってから、耳に入ってきたのは「中国と日本では、根本的に人材管理の方法が異なる」、「考え方が違うんだから、会社への貢献を考える社員なんていないよ」という声でした。 |
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ところが、天津で実際に何百人かの若者たちと会って仕事観や会社への考え方を確かめてみると、日本と変わらないことに驚きました。正確に言うと日中双方の若者たちの考え方が近づいてきていると思います。 |
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データはいずれ機会を改めて公開したいと思いますが、仕事経験のある20〜30代の若者が日系企業への転職時に重視するのは、「成長の機会」であり「仕事内容そのもの」です。この傾向は優秀な人材ほど顕著で、これは現在の日本とも符合します。 |
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「根幹は中国も日本も同じだ」。私たちのチームに確固たる信念が根を張りました。このような若者たちを惹きつけ、能力を引き出し、伸ばすためには、企業に一貫性が必要です。 |
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一貫性とは、「経営側の視点、社員の視点、経営者が自分自身に向ける視点、これらが衝突せず、同じ方向を向いていること」を指します。このとき、企業の真価が発揮されます。 |
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ひと力の向上支援とは、この三つの視点を揃えるためのお手伝いであり、私たちの事業使命です。 （文責：小島庄司） |
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2005/07/19 |
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View002： マネジメントとリーダーシップ |
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私たちが人材に関する相談を受ける際、重視する要素の一つがマネジメントとリーダーシップのバランスです。管理者を対象とした社内研修でも、大黒柱を確認するコンサルティングでも、必ず確認させていただきます。 |
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この二つは、違いを意識せず用いられることも多いのですが、私たちは意識的に分けて捉えています。 |
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マネジメントとは目標や計画達成のための活動管理です。いわゆるPDCAサイクルを回すというのはマネジメントの領域です。成果は数字で測定可能です。管理者の目線では「管理者」→「数字」→「部下」であり、自分の外に目が向けられます。 |
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一方、リーダーシップとは仕事の使命やビジョンを示すことです。またその実現に向けてチームメンバーの共感を得、彼らを勇気づけます。数字ではなく情熱・感情の領域です。管理者の目線では、「ビジョン」←「管理者」←「部下」であり、自分自身の姿勢にも目が向きます。 |
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言葉を換えればリーダーシップは進む道を指し示すことであり、マネジメントは道を確実に歩むことと言えます。ですから、どちらがより重要というものではありません。先に立つのは目的ですが、実現には手段も同程度に大切なのです。
（文責：小島庄司） |
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2005/06/29 |
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View001： 研修講師をどう選ぶか・・中国民営企業Ａ社の事例 |
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Ａ社は「営業管理者の管理能力向上」というテーマで研修を実施することになりました。 |
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講師の選択は重要な作業です。Ａ社トレーニング担当者は、よい講師の条件として三点を想定しました
（注：中国の人材育成担当が一般的に想定する内容です）。三点とは「優秀な学歴」、
「企業での豊富な管理経験」および「豊富な講師経験」です。
リストアップした中から副総経理が推した国内系の講師に決定しました。 |
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彼は超人気講師です。米国一流大学院を卒業し、米国系の巨大国際企業で管理経験を積み、
さらに中国国内で有名なトレーニング会社の講師としての実績があります。
「申し分ない人物だ」。Ａ社は何度かのアプローチで契約にこぎつけ、今回の研修方針と依頼ポイントを講師に伝えました。 |
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研修当日。講師は教室にいつもどおり活発な雰囲気を作り、受講者も楽しんで参加していました。
しかし、事後の受講者アンケートでは、「当日はすごく楽しかったです。でも、
あとで考えると実務に役立つ内容はあまり学ばなかった気が・・」といった声が目立ちました。
担当者と副総経理にも同じ印象があり、結果的に今回の研修は意図した成果を残せないものとなりました。 |
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事前に「Ａ社と受講者の実情に即した研修内容で」と要望しましたが、 忙しい講師とは十分な調整時間が取れず、実際には講師がいつも行っている内容やスタイルをそのまま通したため、Ａ社が期待した内容とかなり異なってしまったのです。 |
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サッカーや野球の監督と同様に、一流の指導者がいまのチームに必要な指導者とは限りません。じつは講師選びは重要で高度な仕事なのです。 |
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●自社で講師を招いて研修を実施する場合に陥りがちな三大ポイント
1.実績だけで講師を選び、講師の考え方や方針が自社の研修に適しているかを考慮していない。
2.有名な講師だからと評価し、自社のニーズに即して対応してくれる人かを見極めていない。
3.講師に任せて安心し、方針徹底・内容調整・結果検証方法の協議など事前準備が不足している。
（文責：小島庄司、張晨） |
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