 |
 |
 |
|
 |
 |
 |
|
 |
|
2007/06/01  |
| |
|
View014：2007年上半年天津人才招聘动向 |
|
| |
|
时值年中，我们从专业的角度来分析整理一下近半年来的人才招聘动向。 |
|
| |
|
●操作工的招聘动向 |
|
| |
|
天津和其它同类地区相比，在确保操作工人数方面并没有太大的压力。市内6区以外的企业，基本上都是招聘能够独立通勤的当地工人或者配备市内到公司的班车。也有一部分企业在积极地开展外地招聘（派遣）。 |
|
| |
|
在公司工人多为当地人时，一定要注意控制老工人介绍新人入职的情况。虽然这种方式减去了招聘的繁杂程序，但同时也很有可能随之产生公司内部的“家属连”。 |
|
| |
|
至于薪酬方面，相近地区相近行业基本持平。 |
|
| |
|
●职员（非操作工）招聘的动向 |
|
| |
|
通过观察，我们发现上海和北京地区“如果企业不提高待遇就招不到也留不住优秀的人才”，而天津地区则是“即便待遇提高了照样还是很难找到合适的优秀人才”。 |
|
| |
|
另外，招聘条件中对于日语有没有要求，也会很大程度上的影响招聘的难易度以及所给待遇的幅度。 |
|
| |
|
按岗位来分的话，营业岗位（非零售岗）要比其他岗位的待遇条件高。而招聘会计、财务职位时，日语和成本会计经验则经常成为瓶颈。大部分的企业经常将人事总务混为一谈，但实际上人事和总务所涉及的领域还是有很明确的界限的，所以在招聘此类人员的时候，一定要想好究竟是要以人事经验为中心的还是要以总务经验为中心。 |
|
| |
|
●管理人员的招聘动向 |
|
| |
|
虽然我们非常理解企业在招聘管理人员时希望“人品、经验和外语能力都好”的这样心情，但事实上能达到这个要求很难。 |
|
| |
|
招聘管理人员时有两个方针，且只能选择其中的一个。一是“把要求条件排出优先顺序，不苛求具备所有的条件”。另外一个则是“在选拔条件上绝对不妥协，但时间上没有限制，可以长期寻找”。 |
|
| |
|
另外一个铁律就是“招聘管理者时不能将语言能力作为优先条件”。一般公司在初建阶段都会有一个值得老板信赖、工作得力的人，当公司进入稳定阶段，老板开始期待这个人在管理以及领导力能够有所作为，往往悲剧从这是就开始了…。事实上通过任命其为管理职位来论功行赏的方法是绝对不可行的。最多也只能让其担任无特定任务的管理职（当然，如果此人完全具备一个管理者所应有的能力时就另当别论了）。 |
|
| |
|
近期，企业在招聘储备干部时，给出较灵活的待遇条件的企业有越来越多的倾向。从我公司人才介绍业务实际成功的案件中，我们可以看到同样的制造业的部长职位，企业给出的税前月工资从3000元-15000元均有。从这个巨大的差距中，可以看到一部分企业对人才的观点，即“人件费固然重要，但确保核心人才的长期性更重要”。 |
|
| |
|
●招聘实务中的注意事项 |
|
| |
|
最后，当候选人接受公司Offer同意入职时，看起来好像可以喘口气休息一下，但这个时候往往容易忽视一个问题。即所提出工资金额的定义。因于此相关的词语如“总额”“到手”“税前”“税前总额”等的错杂使用，最近由此造成的本人和公司的理解有出入的案例在逐渐增加。 |
|
| |
|
目前，出示工资金额的时候一般有两种。我们公司将之称为“税前总额”“本人到手”。税前总额是扣除本人负担的五险一金以及个人所得税之前的金额。本人到手就是通过字面即可以理解的，扣除个人负担的应缴费税之后的金额。 |
|
| |
|
举例来说，提示的工资为“6000元”，如果这是指税前总额的话，那么相应的本人到手即为4500元左右，；如果是指本人到手的话，那么相应的税前总额即为7700多元。这应该不是一句“差不多”就可以忽视的问题吧。 |
|
| |
|
我们推荐企业在向候选人提示工资时，应不厌其烦的详细且明确地说明 “税前总额（个人负担五险一金、个税扣除前）”、“本人到手（个人负担五险一金、个税扣除后）”，尽量将不必发生的误解减少（因为同样的原因我公司在做人才介绍业务时才会不断的和客户来确认这个问题）。（执笔者：小島庄司）
|
|
|
|
|
|
2006/11/23 |
| |
|
View013：电话对应、服装 商务礼仪（5） |
|
| |
|
作为全体员工都应该掌握的基本礼仪，我们曾列举了其中的“寒暄（感谢、道歉、请求）”、“出、退勤”、“时间、约定”、“电话对应”及“服装”等5项。本次将就余下的“电话对应”及“服装”与大家进行探讨。 |
|
| |
|
■电话对应 |
|
| |
|
电话对应时一般应注意以下3点：“不要在立场上与对方形成极端的差别”；“注意感情的敏感传达”；“记录留言” |
|
| |
|
我来天津后发现经常有很多人会有“接电话时，会不自觉地将自己放在一个较强势的立场上，使人感到有点高压”的倾向。虽然不知道这是全中国的特点还是地方性的特点，但总之在这方面与日本是有区别的。 |
|
| |
|
日常工作中确实是会碰到一些突然闯入的推销人员或者不太礼貌的人打来的电话，对此虽然是可以毅然回绝的，但“毅然回绝”并不等同于“冷冷的对待”，其区别并非讲话的内容而在于说话的方式及语调等。 |
|
| |
|
对方也是有感情有面子的，对方可能是自己公司商品的拥趸者，或者今后有可能换工作到客户的公司，因此出于口碑影响的考虑，与其给对方留下坏的印象不如尽可能给对方留下好的印象，也许会使自己在今后的某方面受益。 |
|
| |
|
另外，所谓“电话是敏感传达感情的手段”是因为电话容易产生误会。一般很多人都会不知不觉的认为接电话时对方看不见自己所以没关系，然而由于电话只能通过听觉来获得信息，因此语音、语调等讲话内容以外的信息就变得敏感起来了。 |
|
| |
|
有经验的人会知道其实对方接电话的态度也传达着某种信息。比如接到抱怨的电话，只一味的使用礼貌的语言对应，对方是很难接受的，因为感觉不到言语以外的诚意。因此要让员工彻底了解并掌握电话这种沟通手段的特点。 |
|
| |
|
最后，关于“留言记录”的习惯。就我自身而言就有过一些传话不正确的经历。如果是小事还好，但碰到如“客户等着联络”、“明天集合地点和时间有变化”等情况时就很容易产生较严重的问题。 |
|
| |
|
在此仅强调“别忘了把电话留言转达给当事人”的话相信并不会有太大的效果，这点不强调一般大家也都了解，也几乎没有接到留言时就已经打算把它忘记的人。但是当自己接到紧急电话或者午休等时，就难免在某段时间完全忘记了转达留言的事。 |
|
| |
|
那该如何才好呢？其实遗忘是人类的自然现象，因此只能“制作即使忘了也不要紧的系统”或者“在忘记之前转达给对方”。这就是所谓的“留言记录规定”。 |
|
| |
|
关于留言记录内容的教育，其实通过制作并发放“记录模版”的形式可减少此方面是时间。如在一开始就规定好应该记录的项目，这样就可减少记录的麻烦，也就可以更容易在遗忘之前传达给当事人。 |
|
| |
|
即使这样也依然会存在懒的记录留言的问题。因此可将“收到留言后应立即记录并将其放在当事人桌上”写入制度中，并不断提醒直至形成习惯。这种方法虽然有点麻烦但要想在公司内彻底杜绝漏传留言的问题比起只一味强调“别忘了把电话留言转达给当事人”的方法更现实。 |
|
| |
|
■服装 |
|
| |
|
一般工作时的服装可分为两种,一种是“为保证安全、健康或商品品质的特定工作服”；另一种是“符合企业对员工着装要求的服装”。 |
|
| |
|
所谓保证安全健康的服装包括：安全鞋、安全帽、防尘口罩、绝缘橡胶手套等，如果不穿着这种服装进行工作就有可能对身体产危害。而所谓关系商品品质的服装则包括：卫生帽、卫生口罩、白大褂等，不穿着作业此类服装就会使产品中或混入异物或有损商品质量。 |
|
| |
|
以上这些规定服装未按规定穿着时应制定相应处罚措施。此规定无论是为了员工本人还是为了公司都应该严格执行。这时与其说是服装规定不如说是安全、卫生相关规定。 |
|
| |
|
最后的所谓符合企业对员工要求的服装是指，如男性应着衬衣、领带；禁止穿露肩的服装；不可穿牛仔裤等，是以本公司价值观、文化为背景对员工提出的一种规范要求。也就是所谓的Dress Code，即着装规定。 |
|
| |
|
其目的在于或力创能集中精神工作的环境；或不让外部人员对自己公司留下不好的印象（也就是企业形象创建；亦或员工工作态度的外在表现…，但规定的内容以及实际操作时的严格程度则因企业而异。 |
|
| |
|
也有考虑到地域、宗教、民族等背景变更服装规定内容的企业，没有全世界都统一的企业。因此，在中国本地制定规定时，应同时考虑到员工接受性与企业价值观兼顾。 |
|
| |
|
无论是为维护企业价值观或文化而保有“决不让步的底线”还是采纳员工意见按照中国当地的特情对规定作相应调整，在得到认同之前的讨论，都能成为理解本公司价值观的切入点。 |
|
| |
|
以上，已经完成了5次的商务礼仪连载，通观全体特归纳以下5点作为其中最重要的要点：“基本礼仪不是尽量而是必须”；“先考虑能形成习惯、规则吗”；“要不断的告诉他们为什么是必要的”；“从上司开始（表率）”；“决定了就要彻底执行”。 |
|
| |
|
最后，虽然只追求商务礼仪作为企业不一定能发展，但被大家称赞杰出的企业都非常重视这些基本素养并对其投入了大量精力。从容易下手的地方开始也可以。从明天开始，从读了文章的你开始，踏出宝贵的一步吧。
（执笔者：小島庄司）
|
|
|
|
|
|
2006/8/29 |
| |
|
View012：出、退勤·时间和约定 商务礼仪（4） |
|
| |
|
作为全体员工都应该掌握的基本礼仪，我们曾列举了其中的“寒暄（感谢、道歉、请求）”、“出、退勤”、“时间、约定”、“电话对应”及“服装”等5项。本次将就其中的“出、退勤”及“时间、约定”与大家进行探讨。 |
|
| |
|
■出、退勤 |
|
| |
|
出、退勤的重点主要在于“按时出勤”和“事前商量”。 |
|
| |
|
相信大家的公司都会规定上出、退勤时间。但是如果说“真正的按时出勤”是怎样一种状态，公司内部对此是否有共同的认识呢？ |
|
| |
|
对于“出勤”的概念不同的人可能有各自不同的理解。是在规定的时间进入公司，是到达自己的位置，还是已经做好准备可以立即进入工作了…？ |
|
| |
|
如果是作为公司的经营者一般当然希望是已经做好准备可以立即进入工作了的状态。然而就此询问自己公司的员工会得到相同的答案吗？如果能得到“对”的回答，那么就已经达到了没有必要学习此项目的水平。 |
|
| |
|
“哪能到哪种程度啊！能一直坚持按时到公司都不容易了，对于迟到的人即使提醒他注意也没什么作用…”经常能听到管理者这样的感叹。其实管理者们在感叹、抱怨之前还有一些应该做的事：将管理者对员工的要求“规范化、制度化”。 |
|
| |
|
如果有公司使用考勤卡进行出勤管理，那么要使其进一步规范化的最简单方法就是“改变打卡机的放置地点”。如果至今全公司所有人都在一个地方打卡，那么只要把打卡机分别放到每个部门或将其位置变换到其上司座位的旁边就可以了。 |
|
| |
|
而规则化则是在就业规则中明确“出勤”的定义，并建立奖罚制度，对于无迟到记录者给与特别奖金而对迟到者进行罚款等。当然只是制定相应规则是不足够的，更重要的在于真正按照规定进行实施。 |
|
| |
|
“事前商量”主要是在可能会迟到、想要早退、身体不适缺勤及想要使用带薪休假等时，把事前和上司商量、报告作为原则。应明确规定如果不进行事前商量，上司将不得将其视同为发生了不得以情况，而将其视为无故缺勤（迟到、早退时做为部分缺勤）。 |
|
| |
|
对此管理者并没有必要进行反复指导，仅将其作为规定让公司全体了解并彻底执行即可。 |
|
| |
|
■时间、约定 |
|
| |
|
虽然守时和遵守约定是基本前提，但当遇到预料以外的事情很难遵守时，应规定使用事前商量或事前报告的原则。此项同出、退勤项。 |
|
| |
|
出、退勤是关系到团队士气的问题因此必须严格彻底执行，而对于日常中的一些小的时间或约定也用相同的方法来贯彻是不太现实的。对此有些公司颇费心思的采用有点游戏感觉的方法来培养员工在这方面的意识。 |
|
| |
|
在我公司提供企业系统培训的某欧美企业，就对于培训迟到者给与相应程度的罚款（而且罚款的金额也不是很小）。在其HR部门做成的培训报告中也明确标记出谁、迟到次数及罚款金额等。对此我认为是一项非常好的规定。 |
|
| |
|
另外，对于如在会议过程中打盹儿、打哈欠、转笔并掉落等分散其他人员注意力或影响其他人情绪的行为，有些公司则采用记名并记录相应次数的方法，并每半年进行结算，按照各人相应次数收取罚金，并将此罚金作为公司聚餐用资金。 |
|
| |
|
使用此方法时不要太严肃，而应该不论此人职位高低、是否故意、是否为过失无关，最好是周围人玩笑着指出，并不论以何种理由辩解都坚决进行纪录。 |
|
| |
|
在嬉笑中互相检查，通过这种方法提高敏感度。意识到还故意做的人是极少数的，一般人意识到了就会自我控制，最终把不好的习惯一扫而光。 （执笔者：小島庄司）
|
|
|
|
|
|
2006/07/03 |
| |
|
View011：寒暄、感谢、道歉、请求 商务礼仪（3） |
|
| |
|
在本回我们就“寒暄、感谢、谢罪、请求”来探讨一下。这些全都是需要用语言及态度来向对方传达自己的心情和想法的。 |
|
| |
|
■寒暄 |
|
| |
|
首先寒暄是表达“我尊重你的存在，向你敞开心扉”的意思。虽然寒暄时的用语和表达方式，会因为每个人背景中的文化和习惯而有所差异，但是不管在什么背景下寒暄中的“笑脸”、“主动打招呼”都是很普遍的。 |
|
| |
|
在“到公司时”、“当天第一次与对方碰到时”、“外出时，外出回来时”、“离开公司时（外部人员告辞时）”，一定要将寒暄的习惯渗透其中。 |
|
| |
|
给别人打电话话时，和其他正在工作着的人说话时，都要先和对方确认一下“现在说话方便吗？”。其外，别人喊自己时一定要回应对方，这也是非常重要的寒暄之一。 |
|
| |
|
就我个人的观察，有很多人并不擅长离公司时的寒暄和回应对方的招呼。这一点不论是在中国还是日本都一样。 |
|
| |
|
有些人早上不能做到主动的和别人打招呼。即便是先到公司的同事主动和自己打招呼，回答的时候也是很沉闷。
上司、前辈跟自己说话时，经常就“啊？”的回应一声。听上司说在工作上的一些不足时，手里却还干着其他事情，硬生生的回答着…。 |
|
| |
|
在内部早上的寒暄也是非常重要的。如果做不到的话会关系到团队整体的士气。感受不到精气神的寒暄就代表着“我控制不了自己的感情。我不能够自由的转换工作时间和个人时间。大家都因为看到我的态度而对我表示担心”。明确的说，其实就是完全没能做好来工作的准备。所以我认为提升礼貌的第一步就是彻底做到早上精精神神的打招呼。 |
|
| |
|
此外还要对经营者、管理者们说一句话。寒暄的基本就是“主动”。一定要舍弃“我是上司，所以应该由下属先向我打招呼”或者“要是我主动打招呼的话会被下属看轻的”等等诸如此类的想法。 |
|
| |
|
如果这种气氛从早上开始就弥漫在公司里，并且自己心中也滞留着这样的负面感情，其实这样是会影响到团队整体士气的。正是因此上司的寒暄要比下属有影响得多。 |
|
| |
|
■感谢和道歉 |
|
| |
|
所谓感谢就是通过用“谢谢”“非常感谢”“我很高兴”等，向对方直率的表达自己的欣喜和感激。而道歉就是通过“十分抱歉”“对不起”等来承认自己的过错失误，让对方感觉到自己诚挚的歉意。 |
|
| |
|
会感谢和道歉的人和不会的人很明确的分成两类。换言之“擅长感谢和道歉”、“不擅长感谢和道歉”的人都有，而其中擅长的人很少。 |
|
| |
|
在应该感谢的情况下，结果却说了一些诸如“对不起”、“十分抱歉”等道歉的话。上司提醒注意或者提出意见时，马上就反驳说“可是…”、“不对”。或者干脆就不说话，但是不认可、不满的表情却挂在脸上…。 |
|
| |
|
究其背景是有些人认为“当面向人家表示感谢非常不好意思，不像自己的风格”、“要是道歉了就会对自己不利，而且会有一种自己甘拜下风的感觉”（因为我本人也曾经非常不擅长过，所以十分能理解）。上述这些全部都是以自我为中心的感情。 |
|
| |
|
感谢和道歉重要在能够表现出“优先重视对方而不是自己”。擅长感谢、擅长道歉不是技巧的问题。是能够直接面对他人为自己的付出，不逃避自己的过错，向对方坦诚的表达自己真挚的感情。 |
|
| |
|
话虽然这么说，但是实际上改变是很难的。我把自己深有体会的两点介绍一下。 |
|
| |
|
第一点，感谢和道歉重在在发生的当时当场就要表达给对方。在考虑如何措辞之前，就先说吧。在该道歉的时候，即便不能够完全认可对方所提出的指责，也应为了“让人家这样认为了，给人家造成麻烦了”这一点而表示歉意，并传达给对方。 |
|
| |
|
第二点，道歉时也尽可能使用感谢的语言。在被别人提醒注意时，应该“感谢对自己的指点教导”。发生问题时要说“十分抱歉，谢谢您能帮我解决问题”。相对于单纯的道歉，应该更进一步把自己的感情表达给对方。 |
|
| |
|
关于道歉和感谢，好象中国和日本多少有些差异。对中日文化有很深造诣的相原茂先生曾经说过“日本人对感谢敏感，而中国人对道歉敏感”。但是在商务场合，不论是什么样的国情都应该牢记上述重点。 |
|
| |
|
■请求 |
|
| |
|
所谓请求就是请对方帮自己做些什么。因为自己的事情劳烦别人所以更应该在说“谢谢。拜托了”“给您添麻烦了”的同时向对方表示自己的谢意和些许歉意。当别人为你作好了这些事情以后，就更应该再表达感谢和对于花费别人时间和精力的歉意。 |
|
| |
|
即使在这种情况下，说一声“百忙中百忙中给您添麻烦了，谢谢”也会比“百忙中给您添麻烦了，对不起”更容易让对方感受到你的谢意。 |
|
| |
|
在因为请求时所表达的谢意，即使是自己比对方级别更高时也不能忽略。对于下属和供货商也应同样对待。但是应注意指示和请求是不同的。应区别出请求是“拜托工作中的指示和命令以外的什么事情”。指示和命令的场合，根据情况的紧急度和重要度来判断是否要感谢。 |
|
| |
|
以上我们整体的了解了“寒暄、感谢、道歉、请求”。具体的语言和态度，虽然会因与对方的亲密程度以及对方的习惯而有所改变，但是从根本上考虑，基本的部分是不变的。 |
|
| |
|
要想把寒暄、感谢、道歉、请求在公司内贯彻下去，就应该在就业规则和公司内部礼仪手册中规定具体的言行基准，创造机会反复说明其重要性的原因，对于早上的寒暄即便是把它当成一种没有理由的习惯也要将其贯彻下去。
（执笔者：小島庄司）
|
|
|
|
|
|
2006/06/05 |
| |
|
View010：“守”的商务礼仪 商务礼仪（2） |
|
| |
|
本次我们就“最低限度应该具备什么样的礼仪”来进行讨论。 |
|
| |
|
如果用一句话来概括商务礼仪应该是什么呢？“适度的寒暄”“微笑的回应”“得体的装束”“优雅的谈吐”…… 不管哪一个都是非常重要的，仔细想想这些不过都是体现礼仪的“方法”。那么方法的根基是什么呢？
|
|
| |
|
我个人认为是“体谅、尊重所有工作中接触到的人”。而寒暄和微笑都是向对方表示尊重、体谅对方的重要方法。 |
|
| |
|
但是，礼仪的重点不是自己的感觉而是对方如何感受。在与他人的接触中，体现商务礼仪本质的就是“在工作中不要给对方带来不快”。这一点做到以后接下来就是“给对方留下好印象，让对方对自己抱有好感”。如果这两点都能做到的话当然是最好的，这之中要先做到“不要给别人带来不快”。
|
|
| |
|
为什么要先做到不给别人带了不快呢？因为了解一个人的长处是要花一定的时间的，而人的短处是一下子就能被注意到的。而且第一印象一旦留下就难以改变。下面给大家两个例子。 |
|
| |
|
一位机械制造厂的营业担当拜访客户。 西装笔挺， 腕上的手表脚上的鞋子一看就是高级品。 但是等到真正的开始谈话，名片忘带了，销售资料已经破旧不堪，客户有提问时只是回答一些“这些都是常识”、“没关系，没问题”等等没有实质内容的答案。
|
|
| |
|
还有一位是高级珠宝饰品的营业担当。微笑着十分客气的跟客人展示到：“这见珠宝能够提升您的魅力指数”，结果这位营业担当自己的头发乱蓬蓬的，衣服因为好久没洗都有了汗臭味。指甲里也有残留的脏物……。 |
|
| |
|
试问大家这样会给客户留下什么印象呢？是不是肯定会给对方留下负面影响呢。所以要首先做好“守的礼仪”，先要守住不要让别人感觉到不快。礼仪本来就是很保守的。给别人留下深刻的好印象是“攻的礼仪”，而“攻”正是为了巩固“守的礼仪”所得到的成果。 |
|
| |
|
作为“守的礼仪”，希望所有的员工都能掌握“寒暄、感谢、道歉、请求”、“上下班”、“时间、约定”、“电话对应”、“服装”这5点。在这基础上加上“报联相”“5S”，就是我们公司所定义的“全员必须具有的基础素养”。
（执笔者:小岛庄司）
|
|
|
|
|
|
2006/04/06 |
| |
|
View009：有比没有好！？ 商务礼仪（1） |
|
| |
|
因为培训与人才介绍业务的缘故，客户会经常向我们咨询一些问题，其中之一就是“如何提高员工的商务礼仪”。这次我们就这个话题和大家讨论一下。而且我们这里要讨论的不是一般意义上的礼貌，而是商务礼仪（公司、业务工作上的礼仪）。 |
|
| |
|
对于礼仪问题较为关心的企业经营者和人事负责人的观点基本上都是一致的。特别是在外资企业，“总是觉得公司员工的礼仪水平不到位，但又觉得这也是没有办法的事情，毕竟每个国家的国民性和民族习惯都不一样，不是那么好转变的。虽说找机会培训一下会比较好，但是一直都没能做成”。
|
|
| |
|
在这种情况下究竟是该放任自流还是去寻找一些改善方法，前提不同我们的选择就会不同。所谓前提是指“礼仪有比没有好（如果要是没有的话也没有办法）”与“礼仪是必须的”两者。 |
|
| |
|
事实上我们公司内部已经针对这个问题进行了辩论。我们假设出两个立场，也就是“礼仪必须派”和“礼仪有比没有好派”,然后双方分别阐述自己的主张进行辩论。公司里最会狡辩的总经理（日本人）代表“礼仪有比没有好派”来参加辩论，结果被代表反方“礼仪必须派”的年轻员工彻底打败了。
|
|
| |
|
参加辩论的人员实际上并没有特定的立场，只是单纯的尽最大力量在辩论中要辨倒对方。以下是正反双方在辩论中的主要观点： |
|
| |
|
●礼仪有比没有好派
“作为销售人员或者与客户打交道的人来说礼仪确实是非常必要的。 但是对于那些以公司内部工作为中心的员工来 说，就不能说是绝对需要了。在公司内部重要的工作完成得是否出色，即便是礼仪上存在些问题应该也没有关系。”
|
|
| |
|
“并不是说公司内部的礼仪多少问题对公司的利益不会有任何影响。而是相对于这点小小的影响，那些和利益有直接关系的事情应该更优先吧。” |
|
| |
|
“占用繁忙的工作时间去做培训，肯定会有比礼仪优先度更高更需要培训的内容。虽说应该尽可能的提升礼仪方面的素养，但说实话根本拿不出时间去做礼仪培训。” |
|
| |
|
●礼仪必须派
“像SOHO这样一个人就可以独立完成工作的情况以外，有没有任何一个在公司工作的员工能够从来都不需要和别人合作，完全可以独立完成工作呢！应该把自己工作上的关联部门当做公司内部客户来对待。”
|
|
| |
|
“比如说，销售部门接到了一个客户的投诉，需要生产部门和技术部门一起参与进行大幅度的改善。恰巧销售部门与技术部门的管理者，因为双方礼仪上的不到位关系一直不太好。本来如果齐心合力1周就可以解决的问题，结果最后却花掉了1个月的时间。这样的情况还少见吗！因为对应客户的速度拖延了，客户就取消了之后的订单，难道这不算是对公司的利益上的影响吗？” |
|
| |
|
“和部门没有关系，我们应该认识到利益实际上对公司的利益又非常大的影响。也许没有必要做到非常优秀，但是一定要设定一个最低标准，将全体员工都提升到这个标准以上，其实是有限度很高的培训项目。”
|
|
| |
|
不知道大家怎么想得，我们经过激烈的谈论后还是觉得“礼仪是必须的”。 下一次我们想就 “礼仪的最低标准是什么”来一起探讨。 （执笔者:小岛庄司）
|
|
|
|
|
|
2006/02/28 |
| |
|
View008：「报联相」能否在中国扎根…（4） |
|
| |
|
在上一回中，我们例举了在公司内部渗透报联相时，可能会遇到的几个较难的问题，并且对于问题1-3的解决方法作了讲解。 |
|
| |
|
1．公司高层无法向公司内部传达公司对于报联相的真实重视程度。
2．公司对于所要求的具体姿态及言行（评价基准）不明确。
3．没有良好的按照评价标准去实施评价。
4．对待优秀者和问题者没有差别（做与不做结果一样）。
5．经营者、领导没有持续关注（因看到一定成果而安心进而将注意力移到他处）。
|
|
| |
|
本次作为报联相系列的最后一回，我们将把问题4-5做一个具体阐述。 |
|
| |
|
4．“对待优秀者和问题者没有差别”的解决要点有二。首先，要公平而不是平等对待。其二，相较于有没有差别对待而言，更重要的是有没有向员工传达到这个差别。
|
|
| |
|
即便制度上规定得很明确，但在实际执行时不能够彻底运用。在考核评价的时候参杂了情面，最终得出的结果自然不能明了……。相对于公司的制度和上司的话，员工更加相信“现实”。 |
|
| |
|
人人平等，其结局就是不公平。最终连平时做得很优秀的员工都会觉得自己很傻，对公司的信赖感越来越淡薄，从而慢慢加入到问题者的行列。有必要存在的差别就一定要使其明确出来。 |
|
| |
|
另外，将这种差别传达给员工让他们了解也是非常重要的。表彰的时候，要由总经理和高级干部当着大家的面来表彰，这时不论是给奖金也好还是奖品也好，都一定要能达到引起其他员工羡慕的水平。反映在奖金上时，应该在反馈面谈中明确的传达给本人，他的报联相考核分数比标准分是高还是低。这样的话，就需要下功夫考虑如何把应该传达的信息全部传给员工。 |
|
| |
|
5．“经营者、领导没有持续关注”是跨越问题1-4后的最后一个陷阱。用高尔夫或者棒球来比喻的话，就是选手只将目光停留在球击的那一霎那。 |
|
| |
|
当报联相在公司内部推广开来，良好的实施运作起来后，经营者会感到一种满足，从而因为对现状的安心而渐渐减少了对此的关注。报联相能力的提升曲线在此时也就达到了顶点，继而走向下坡路。即便经营者因发现了这种下滑的情况，而再度关注，那么一切还得要从头开始，还要花费和上次同样的时间和力量。
|
|
| |
|
不仅是报联相，要使任何一个新的系统在公司内部稳定下来，都需要经过这样几个阶段：“了解了，明白了”的知道阶段；“注意的话能做到，被提醒的话也能做到”的能做阶段；“不用说也能做到，能够自发的做好不断循环的改善”的习惯阶段。 |
|
| |
|
如果觉得员工已经养成了这种好的习惯就可以安心了的话，那么想想我们曾经提到过的领导力的基本姿态中得“身先士卒”，你就会发现好像根本就没有多余的时间去让自己安心。
|
|
| |
|
通过4次连载，我们探讨了“制造业现场的日式报联相”、“报联相之部署培育”、“报联相在组织中的渗透”等内容。我们期待着“报联相”或者称之为“HORENSO”也能够再中国生根发芽，同时也期待着我们能为此做出一些贡献。 （执笔者:小岛庄司）
|
|
|
|
|
|
2006/01/25 |
| |
|
View007：「报联相」能否在中国扎根…（3） |
|
| |
|
就如何使日式报联相渗透到工作中，我们在上一回谈过了上司对部下的培育方法。本次我们要针对公司整体谈一下将其“渗透到组织中”的方法。 |
|
| |
|
所谓渗透是指，超越“了解但无法实行”及“推推动动”的层次，达到将其作为“文化、习惯”扎根于整个公司中的状态。我们在协助企业做内训的时候，也是将达到这一层别作为最终目标来进行的。 |
|
| |
|
首先给大家先举几个比较极端及有难度的例子。如果能够跨越这些问题那么我们就已经在通向“渗透”这一终极目标的道路上了。
1．公司高层无法向公司内部传达公司对于报联相的真实重视程度。
2．公司对于所要求的具体姿态及言行（评价基准）不明确。
3．没有良好的基于评价基准去实施评价。
4．对于优秀者和问题者没有区别（做与不做结果一样）。
5．经营者、领导没有持续关注（因看到一定成果而安心进而将注意力移到他处）。 |
|
| |
|
1．要跨过“无法将真实想法传达给公司内部”这一难坎，就不能单单靠说，更要用实际行动展示出自己的姿态。为此建议将“报联相”编入公司的制度当中。针对这一点方法有二。
|
|
| |
|
方法一，在奖金和津贴的评价要素中添加报联相这一考核项目，对于优秀者加分。方法二，在晋升、晋级制度的评价要素中添加报联相项目，只有满足基准者才可晋升。不管是哪一种方法都是通过显示报联相在所有评价要素中的比重来传达作为公司对其的重视程度。 |
|
| |
|
2．跨过“公司评价基准不明确”这道坎，就要明确对于公司而言报告-联络-商谈-确认应该在什么时机什么场合向谁关于什么内容用什么方法到哪种程度。举一个本公司的具体例子，我们在向员工说明“什么样的言行是被认可的，什么样的言行还需要改善”后，员工表示理解的非常透彻并且很认可。
|
|
| |
|
在此基础上，向员工解释说明为什么要评价、为什么改善是必要的。要让他们理解到报联相不是为了方便上司监视下属的动向，而是为了促进自己、团队的工作及公司业务顺利进行，其结果是与公司和团队还有自身利益（损失）有直接关系的。此时，如能例举出具体的例子会更有效果。 |
|
| |
|
3．对于“没有实施评价”有两种可能，一是没有将评价落实到实处，二是没有做好评价活动开展前的教育准备。关于评价的实施可参照上述1．将报联相编入人事制度中（前提是要通过教育等手段提高参评人的水平）。 |
|
| |
|
比较困难的是评价活动开展前的教育及指导的实施。因为首先要上司（参评人）自身做到对报联相有一个深刻的理解并且能够有一个先从自己做起的姿态（请参照上回View006）。 因此，在谋求提高全公司报联相水平的时候，先从高层、然后中层最后到基层，按阶段实施教育会更有效果。
|
|
| |
|
报联相是基层所必须的，让他们学习就好了。管理者是听汇报的立场，所以现在根本就没有必要学习报联相……这样的想法虽然经常会出现在实际工作中，但是请注意这其实是与实际应有顺序想悖逆的。
|
|
| |
|
关于第4和5我们将在下回继续探讨。 （执笔者:小岛庄司）
|
|
|
|
|
|
2005/12/23 |
| |
|
View006：「报联相」能否在中国扎根…（2） |
|
| |
|
上一回我们讲到了在制造业现场，日式的报联相更为适用。本次我们将在这里讲述如何将日式报联相渗透到实际应用中。 |
|
| |
|
管理者指责「员工的意识不强」也好，感叹员工与自己「感觉相差太远」也好，都不会产生什么好的效果。这样做只会使双方之间的隔阂越来越深。 |
|
| |
|
那么该怎么做呢？在日本有一句很有名的话叫做「做给他看，讲给他听，让他去做，赞扬他，如果不这样人就动不起来」。这是一个基本也是全世界对于领导如何培育下属的共识。 |
|
| |
|
首先「做给他看」有两个要点。
第一，“上司要从自身开始重视报联相”。下属更多地会关注上司的实际行动而不是语言。如果上司自己都做不到将必要的信息传达给下属，或者做不到向自己的上司进行恰当的报联相，那么就不要企望自己的下属能够提高报联相的水平。
|
|
| |
|
第二,“做出榜样来”。这一点在实施“讲给他听”及“让他去做”时也同样有效。相对于不断的口头说明而言上司在同样情况下将自己实际的处理方法展示给下属看会更有效果。 |
|
| |
|
接下来的「讲给他听」同样也有两个要点。
第一，告诉下属「为什么一定要做报联相，重要性是什么」。
如果只是单纯的命令：“别管什么理由你去做就好了！”，必定会产生反面效果。反之如果让其理解到这样做对他自身、对公司、对其他的同事有多重要，相信他们一定能够认真倾听你的每一句话。
|
|
| |
|
第二，告诉下属在“报告-联系-商谈-确认时，所必须的要点和理由”。具体的讲解怎样做才是报联相，为什么一定要做到这一步，这些都是不可忽略一定要传达的。 |
|
| |
|
讲给他听之后就是“让他去做”。这里的要点是“先不要给他建议，让他先按自己的理解去做去体会”。虽然大脑认为理解了，但是因为长年累积的经验，习惯及意识并不是能够简单改变的。
一开始让他自己尝试着去做，慢慢的就会让他理解到实际情况会比想象的更难，也能切身体会到报联相的效果与作用。经过这一阶段，他本人就能理解到“做给他看”“讲给他听”所要传达的真正意思。 |
|
| |
|
最后是“赞扬他”。如果上司的要求标准是70，而下属只作到了5或者10时，即便你非常想训斥你的下属说 “完全不行”“这些事情也一定要报告”等等，请你稍微冷静一下忍耐一下，因为这决定了你的下属是否能够成长。要看到他们从0做到了5，从5有做到了10，不要吝啬赞扬他们，哪怕是一点点进步。
|
|
| |
|
到这我们要返回到最初的“做给他看”。受到上司夸奖的有了些积极性的下属们，会用他们成长后的5或10的标准来审视上司。这时就可以他们就会学习之前没有注意到的东西，也渐渐愿意听你对他说的事情。
|
|
| |
|
相信每一位都能注意到，在这一循环中，问及上司自身对报联相的理解以及实施水平。正如我们在第2回中所讲，所谓领导力就是要领导做到以身作则。 （执笔者:小岛庄司）
|
|
|
|
|
|
2005/11/23 |
| |
|
View005:「报联相」能否在中国扎根…（1） |
|
| |
|
想必在华日资企业的管理者都会因「报联相」为能贯彻而感到烦恼吧。 |
|
| |
|
这里要为中文读者作一下解释，所谓报联相是日语「报告-联络-相谈-（确认）」的缩写，是一种在日本企业中和5S同等重要的基础技能。因在日语发音中「报告-联络-相谈」每一个单词的第一个字的发音「HOU-REN-SOU」组合起来恰巧与「菠菜」发音相同，便于记忆，故在日本大家都简称之为「报联相」（HOU-REN-SOU）。 |
|
| |
|
在日本，和那些已经工作了的人说起「HOU-REN-SOU」时，十之八九第一反应都会是「报联相」，而不是「菠菜」，但于5S不同的是「报联相」基本上不为日本以外的其他国家所了解。 |
|
| |
|
报告-联络-相谈-确认能否实行，在很大程度上受当地的社会习惯、文化背景等的影响，同时也会依赖于管理形式和授权等组织文化、制度。我们可以明确地说“中国人与日本人对于报联相的感觉与习惯存在着很大的差异”。而不同之处一言概之就是：日本人追求的是一种高频率的报告，且内容要求很细致。 |
|
| |
|
比如说，将某项目交由A科长来运作。如果在他的上司是日本人的情况下，当A科长未能定期向其上司进行报告时，这位日本上司多半会产生这样的不安与不满：“他到底有没有在认真实施这个项目啊？不会有什么问题吧？为什么总也不向我汇报啊？” |
|
| |
|
而另一方面，假如上司为中国人的情况，如果A科长频繁的向其上司报告或者商谈的话，可能大多数情况这位上司会觉得：“这个工作不是已经都交给他做了吗，为什么还来找我？这科长的薪水不是白给了吗！”。 |
|
| |
|
同样的报联相，不同类型的上司会有完全不同的评价。
所以无论是将日式的报联相彻底的导入进中国，还是反过来将中国式的方法导入日本，两者都是要掌握完全不同于自身以往经验的方法，所以应该首先认识到在导入过程中可能会存在的难度。 |
|
| |
|
这里要特别申明一下，我们并不是一概而论的评价中国式与日式哪一个更好，而是认为对于生产现场这样一种标准化以及整体协调更为重要的组织来说，日式方法会更为有效。
（未完待续） （执笔者:小岛庄司）
|
|
|
|
|
|
2005/10/20 |
| |
|
View004:不是Plan→Do→See，而是C→P→D→S |
|
| |
|
作为管理的基本，使用频繁的Plan→Do→See已经渗透于中国职业人的工作中。也许中国与日本一样把See 分为两部分，成为Plan→Do→Check→Action这样一个结构来应用，我们将之称为PDCA。 |
|
| |
|
特别是对那些有外资企业工作经验或者是比较年轻的高学历人士，只要跟他们提到PDCA和PDS，他们马上就会明白这是在说有关计划、实行以及结果确认（或是结果考核、实施对策）的一个循环圈。 |
|
| |
|
我们在以基层、中层管理者为对象向企业提供培训支援中，碰到刚刚晋升为公司核心管理职位肩负着“年度、月度计划的制作、策划实施”等责任的学员，或者以此为目标的学员时，在培训实施时都会解说这个管理循环圈。 |
|
| |
|
这里还有一个重点，也就是在解说「PDS（PDCA）」这一基本循环本人能够充分理解后，一定要再传达给他们“CPDS是更深一层更重要的一个循环”这一信息。 |
|
| |
|
所谓CPDS就是Check→Plan→Do→See，是在PDS前面加上了Check这一环节。这里的Check并不是指结果的考核，而是指“作为计划的大前提应该要深谋远虑，要确认企业使命、共有价值观以及愿景”。 |
|
| |
|
在系列文章的第2回中已经写到过，对于管理职位来说管理力与领导力都同样重要。但是因为一些经验较浅的管理者会有单纯强调管理力的倾向，所以解说PDCA循环的时候，特意的要提出CPDS这个循环，目的就是为了让他们能够不要忘记领导力的重要性。 （执笔者:小岛庄司） |
|
|
|
|
|
2005/09/28 |
| |
|
View003:中国年轻人的职业观特殊吗 |
|
| |
|
在我公司网站首页上我们刊登了这样的一个词语“人力”。所谓“人力”是我们为了区别于企业其他的资产、资源而创造的词语。 |
|
| |
|
这个词表现出了以下几个视点：不仅有从经营角度来看的“人力资源的视点”，还包含在企业中工作的“个人视点”以及“经营者面向自身的视点”。这一理念是从创业初始时就形成的。 |
|
| |
|
从我决意要去天津开展事业时就听到了这样的一些声音：“中国与日本的人才管理方法完全不一样”、“因为思考方式不一样，所以没有那种能够想到要为社会做些贡献的员工”。 |
|
| |
|
然而，当我在天津接触了几百名年轻人，了解了他们的职业观以及他们对社会的看法后，我惊讶的发现其实他们的想法和日本并没有什么区别。更确切的说应该是中日双方年轻人的思考方式非常接近。 |
|
| |
|
一直想找个机会公布一些相关数据，20-30岁左右的有工作经验的年轻人，在往日资企业转职时重视的是“成长的机会”以及“工作内容”。这种倾向尤其在优秀的人才中十分明显，这也正符合了目前日本的状况。 |
|
| |
|
“中国也好日本也好根干是一样的”。这一坚定的信念已经深深扎根于我们的团队中。为了能够招揽到这样的年轻人，使其能力得以发挥得以提升，企业应该保持一贯性。 |
|
| |
|
所谓一贯性是指“经营角度的视点、员工的视点、经营者的视点不是相互冲突，而是朝着同一个方向”。这时才能将企业的真正价值发挥出来。 |
|
| |
|
人力向上支援就是指为将以上三个视点汇集起来而给予的协助，这也正是我们的事业使命。 （执笔者:小岛庄司） |
|
|
|
|
|
2005/07/19 |
| |
|
View002:管理与领导 |
|
| |
|
我们在与客户就人才服务商谈时，重点考虑的一个要素就是管理力与领导力的平衡。无论是以管理者为对象的内训项目，还是确立企业支柱的咨询项目，都一定要确保这一点。 |
|
| |
|
很多人对于管理与领导的区别并不是很清楚，经常是混为一谈，事实上我们认为还是应该有意识的将这两者区分开来为好。 |
|
| |
|
管理是指管理那些为达成目标及计划的活动。我们经常谈到的PDCA循环就是应用于管理领域中。管理的成果是可以数字来测定的。
从这一侧面来说管理者的视线是沿着「管理者」→「数字」→「下属」的方向，他关注的是自身之外的事件。 |
|
| |
|
另一方面，领导是指明示出工作的使命及理想。使大家产生共鸣，给大家以勇气来实现共同的使命与理想。这一领域不是通过数字而是通过热情及情感来衡量的。
从这一侧面来说管理者的视线是沿着「下属」→「管理者」→「理想」的方向，他同时也关注自身的姿态。 |
|
| |
|
换言之领导是指明前进的道路，而管理就是要确确实实的在这条路上前进。我们并不能说管理或者领导哪一个更重要一些。因为理所应当首先需要确立的是目的，但是对于实现这个目的来说具体的手段也是同等重要的。
（执笔者:小岛庄司） |
|
|
|
|
|
2005/06/29 |
| |
|
View001:该如何选择讲师——中国民营企业A公司案例 |
|
| |
|
Ａ公司培训部门准备针对公司为数众多的销售管理层，进行题目为“销售管理人员管理能力”的培训项目。 |
|
| |
|
配合需求选择一位合适的讲师是一个很关键的因素。A公司培训负责人认为一个好的讲师需要符合三个条件：
良好的学历背景、良好的从业经验、良好的培训经验。通过各种渠道，
最后决定选择由A公司副总经理推荐的一位在国内非常知名的讲师。
|
|
| |
|
-----美国某知名大学硕士毕业，美国大型跨国企业多年管理经验以及数十年的国内的知名咨询公司的讲师经验，
这正是他们所需要的讲师。在经过与讲师的几次沟通后，双方达成了合作协议。
A公司的培训负责人也将本次培训的要求与重点传达给了讲师。
|
|
| |
|
培训当天一如这位讲师一贯的风格，课堂气氛很活跃，参训人员似乎也很高兴。
但培训结束之后的反馈问卷中，学员都普遍写到“培训时是很高兴，
但是结束后却觉得没有学到什么能对实际工作有帮助的东西……”。
本次培训的负责人以及人力资源副总也感觉到了这一点，对讲师不甚满意。
因为讲师并没有按照当初沟通的内容针对公司和学员遇到的问题来讲授，
只是讲了一些很通用的内容，所以此次培训基本上没有达到A公司所期望的目的和效果。
|
|
| |
|
●企业自身找讲师通常容易出现的三大难点：
一、 单纯依靠经验来选择讲师而没有考察讲师针对本次项目的适合度
二、 只考虑到讲师的名气，而没有考察讲师真正的配合度
三、因过于依赖讲师，在课前忽略了贯彻培训方针、调整课程内容、制定项目后考核基准这一关键步骤
（执笔者:小岛庄司、张晨）
|
|
|
| 返回页首 |
|
